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心連心成本控制術
房屋二胎轉貸任何問題免費諮詢房子二胎轉貸在產能嚴重過剩的化肥行業，若想獲得超額利潤，就需要超高的經營技巧。心連心化肥就擁有這樣的能力——秘訣在於深入骨髓的成本控制。同樣的設備，心連心化肥能將設備的穩定性、工作效率、產能發揮到最大，其他企業卻完成不瞭，心連心化肥的秘訣在哪兒？在一個充分競爭的成熟行業內，成本控制是獲得王者地位的核心利器，更何況是在過度競爭的化肥行業。盡管產能嚴重過剩，但是許多企業還有擴產計劃。如此糟糕的情況下要獲取超額利潤，就需要超高的經營技巧。作為新加坡、中國香港兩地上市公司，心連心化肥有限公司（簡稱心連心化肥）就擁有這樣的能力——它的秘訣就在於成本控制。深入骨髓的嚴格成本控制觀，讓企業受益匪淺。即使在2011年某個時間段主要原材料煤炭價格接近生產成本時，公司也隻是沒有利潤而已。而在罕見幹旱造成春耕旺季行情慘淡的2010年，公司凈利潤仍保持瞭良好的增長。心連心化肥應用瞭國內化肥行業裡最先進的技術、設備，每個工段都用全國最優化的工藝。當然，還有管理制度等方面的全面創新。“總成本領先，一直是我們所追求的。”心連心化肥企管部經理李東華說。“與別的行業不同，化肥的銷售非常簡單，隻要在渠道鋪開就行，其在渠道面臨的就是基本的價格競爭。在供大於求的情況下，成本優勢是企業的核心競爭力。”心連心化肥有限公司二分廠副廠長王天峰說。超預期業績4月29日，心連心化肥發佈2013年第一季度業績公告，截至3月，公司銷售收入達到10.06億元，同比增長僅1.2%；凈利潤1.12億元，同比增長112%；毛利2.31億元，同比增長63.4%。相比同行業，心連心化肥的業績再次超過市場預期。作為全國最大的尿素生產企業之一——湖北宜化(000422,股吧)2013年第一季度銷售收入同比下降16.68%；而凈利潤僅有1.05億元，同比更是大跌45.12%。從心連心化肥各產品銷售價格和銷量來看，今年首季各產品同比漲跌互見，因此量價變動並非盈利大增的主因，業績大幅提升主要是成本下降推動瞭各產品毛利率顯著提升。占營業額比重超過60%的尿素毛利率由去年首季約18.7%增至今年首季的28.7%，原因是平均銷售價增約1.4%及平均銷售成本降低約11.1%。後者的下跌主要是由於煤炭價格下跌所致。占營業額比重12.5%的甲醇，盡管平均銷售價有所下降，但毛利率卻由去年首季度約-6.0%改善為今年首季的約5.5%。心連心化肥，一直是資本市場的“優等生”，多年來業績一直保持穩步增長的態勢。在2011年某一時間段，煤炭供應緊張，價格節節攀升，高煤價下市場價格與尿素生產成本嚴重倒掛，化肥生產企業虧多贏少。眾多中小型氮肥生產企業紛紛投奔大型國有煤炭企業，而沒有煤炭資源支持的化肥企業幾乎全線虧損，連中石化也不得不做出逐步退出化肥生產的決定。“但是我們在極端的時期，通過成本控制，最起碼還能做到盈虧平衡，能夠做到最艱難的時候也不賠錢。”王天峰說。工藝極致化化肥企業的合成氨過程，是高耗能領域，用電和用煤量特別大，如何降低煤耗和電耗，對控制成本來說，非常關鍵。原料煤大約占化肥生產成本的60%，如果控制好煤炭這一塊，將可極大地降低企業的生產成本。在心連心化肥之前，合成氨尿素的原材料都是大塊煤。2003年前後，大塊煤每噸900多元，小塊煤的價格隻有600多元，而且還要面臨煉焦企業的激烈競爭。“煉焦企業相對於化肥行業屬大行業，競爭力強，如何在夾縫中找到一種好的生存方式，成為心連心化肥需要考慮的問題。”王天峰說。通過爐型選擇等措施，心連心化肥逐步找到瞭一條適合合成氨企業發展的路徑。到2005年，全行業都開始學習心連心化肥，使用小塊煤生產合成氨。不僅如此，在煤的有效利用上，心連心化肥也大做文章，比如加強對塊煤中煤末的利用，使得煤的利用效率達95%以上，相對之前60%至70%的利用率提高很多。通過各種措施，心連心化肥的煤耗得到降低，1噸尿素的耗煤量從1.16噸降低到瞭1.05噸，而同行業目前普遍在1.1噸以上，甚至是1.15噸左右。看似小數點後微小的轉變，心連心化肥用瞭整整10年。微小的轉變，帶來的效益卻是驚人的。10年間，心連心化肥的噸化肥煤耗隻是減少瞭100公斤左右，但是其目前的產能大約在130萬噸，今年下半年四分廠建成後，產能將達到200萬噸。如此換算下來，心連心化肥的成本節省將非常巨大。不僅是煤耗，心連心的電耗也降低瞭很多。心連心化肥的老生產線采用六段連續壓縮，在噸化肥生產中被發現有25%的氣體在做無效功，於是就改進工藝。在碳丙脫碳工藝中，原來的電耗是120度左右，新項目上馬後，電耗馬上降低到瞭30度左右。通過諸多的類似措施，心連心化肥現有的3個分廠，電耗從原先的1300千瓦至1400千瓦，降到瞭如今的1000千瓦以下。心連心化肥的合成氨生產系統變銅洗工藝為聯醇工藝，依靠催化劑將生產中產生的有毒氣體變成甲醇，不僅環保，還降低瞭生產成本。如今，心連心化肥的甲醇銷售收入已占整體收入的12.5%。在生產模式上，心連心化肥采用“中等負荷，長周期運行”的模式。在化肥行業，一年一停車很正常，但是心連心化肥能夠通過對組織、生產負荷、工藝等方面的匹配，讓生產線做到一年半不停車，這樣就節約瞭大量的檢修費用，減少瞭設備做無用功的可能性。據瞭解，一般生產線停車一次的損失會是500萬～600萬元。心連心化肥生產成本低，工藝先進，很多同行去學，甚至照搬，但是卻效果不佳。同樣的設備，心連心化肥的工人就能將設備的穩定性、工作效率、產能發揮到最大，很多地方卻完成不瞭，心連心化肥的秘訣在哪兒？在生產過程中，心連心化肥有著嚴格的生產成本總結分析制度，數十年如一日，從年、月、周，甚至固定到每個班組都有消耗預算，生產成本更是每個小時都會做一次分析。在每個崗位班會中，大傢都會對生產消耗情況進行講評，班內對比和班與班對比同時進行，所以成本出入很小，這已經成為一項基礎性管理工作。而對於工作中發現的疑難問題，通過對比不能及時解決的，則將其制度化，這就是QCC（品質管理圈）在心連心化肥的運用。心連心化肥曾經在造氣車間開展QCC攻關，努力降低煤耗、電耗，並拿出節降利潤的10%作為小組的獎勵，效果非常明顯。總成本領先2008年以後，心連心化肥已經不滿足於生產成本領先，提出瞭總成本領先的概念，這種成本控制不僅在生產環節，還涉及物流、儲運、原材料、銷售等各個環節。而推動總成本領先的，是一整套完善的獎懲制度，當然還有公司創新的舍得投入。1994年，心連心化肥董事長劉興旭來到心連心。1995年，為提高產量、降低成本、培養隊伍，心連心化肥推出瞭技術改革成果獎勵，當初的年獎勵資金僅有七八萬元，現在已經到瞭六七十萬元。1998年前後，公司推出瞭QCC攻關項目，公司內部組建團隊解決生產、技術、管理難題。當年拿出瞭幾萬元，現在也已經在25萬元左右。2000年前後，心連心化肥對不能量化的項目，如提高管理效率、改變經營模式等，有針對性地推出瞭管理創新獎。圍繞產量、成本等問題，又推出瞭專項獎，後來還有高管獎勵基金等。“隻要能給化肥廠創造效益，公司都會進行獎勵。”李東華說，按照公司制度，幹好瞭不僅有獎勵，還要漲工資，還可以評勞模。但是，如果幹不好，懲罰也是毫不留情。在幹部當中，每年年底都會有5%的淘汰率，公司高管的壓力很大。劉興旭是軍人出身，他引入軍事化管理文化，連續12年實行管理人員淘汰機制，推行目標、預算和考核三位一體的管理。“劉總是個管理大師，他編織瞭一個立體的網，把各種管理問題都放進去，而且為管理的創新舍得花錢。”李東華對他的老板劉興旭非常推崇。為瞭提高高管的素質，心連心化肥今年準備拿出800萬至1000萬元，將中高層管理人員送到北大、清華、武大等知名高校進行培訓。李東華說，管理創新其實也是在節約成本。心連心化肥的備件超市，非常有特點。不同廠傢的產品，在備件超市中都有陳列，維修人員挑中哪一個，就用哪一個，直接結算。最大限度地降低瞭心連心化肥的庫存，不占壓資金。而為瞭實現管理創新，心連心化肥也舍得本錢。2004年，心連心化肥成立六西格瑪煤炭性價比優化小組，小組成員6個，每人花瞭2萬元多到外地去學習，回來後用兩年時間做瞭一個計價器，通過對煤炭的力度、固定碳、發熱量、水分、揮發粉、矸石含量、煤末含量等方面進行測算，最終算出煤價。“這成瞭我們與煤礦談判的利器，有理有據，極大地降低瞭煤炭的采購成本。”李東華是優化小組成員之一，對此印象深刻。var page_navigation = document.getElementById('page_navigation');if(page_navigation){ var nav_links = page_navigation.getElementsByTagName('a'); var nav_length = nav_links.length;//正文頁導航加突發新聞 if(nav_length == 2){ var emergency = document.createElement('div');emergency.style.position = 'relative';emergency.innerHTML = '
新聞來源http://news.hexun.com/2013-06-17/155203437.html
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