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OEM企業的轉型之困和群氓假設
不僅僅是性用品行業。2008年以來，大量過度依賴對外出口和貿易加工的中國企業，都面臨同樣一個 困境：還做不做?如果做，怎麼玩國內市場?現在，江浙和東莞一帶有很多性用品的小工廠越來越不賺錢，有的勉強維持，有的幹脆倒掉。廠傢為什麼不賺錢?因為錢讓渠道賺瞭，定價權都在渠道。在江浙一帶和珠三角地區，大量的出口加工型企業，一般5-8%的毛利就開始往外賣，很少有超過10%的。甚至說，你一超過5%的毛利就會被淘汰，因為你不做別人搶著做。現實就是，廠傢沒有定價權，掌控不瞭渠道，隻是一個生產產品的制造商而已。而且，性用品國內往往是代工的比較多。代工本身就是一個生產制造型企業，這種企業龍潭二胎就是價格毛利，弄完瞭以後一放拉倒，跟我沒什麼關系。這是國內出口加工型企業的典型問題。不僅僅是性用品行業，我們國傢從2008年以來，大部分過度依賴對外出口和貿易加工的企業，都是這種狀況。原來不重視國內市場，一旦國外形勢不好瞭，就突然意識到自己很挫。對於這種企業而言，最大的困難就是：出口轉內銷的企業，怎麼在國內建立市場。說白瞭埔心二胎房貸就是三點：建立一個品牌、建立一個銷售隊伍、建立一個渠道。我遇到過很多這類企業主。首先，他們在大的思維上就轉不過來。這個商業模式他們做瞭十幾年，就5個點，每年過得很舒服，錢賺得很輕松，你為什麼要我養營銷隊伍?他不理解。他覺得，原來我這個貨賣給人傢，我什麼都不用管，費用還低，為什麼你讓我養二三十個人，花這麼多錢，人也不幹活，還要管他，費勁，還不賺錢。第二，他們沒有品牌意識，就是賣產品。這輩子隻要把貨供出來，就應該沒有問題瞭。第三，他們不瞭解中國的渠道。他們就隻有個招商，招商完瞭以後，貨就到渠道那裡，賣不賣得動跟我沒關系。這個很要命。所以說，我們的企業從思想到意識，到操作方式，都不瞭解中國市場，從沒在中國市場正兒八經做過，就導致瞭後來的狀況。所有的壓力和困惑都是從2008年金融危機開始的。下半年的時候尤其明顯。當時我在海寧做調研。以前，皮革工廠紅火火地開，到瞭下半年，你突然發現，周邊超市沒人瞭，貨不動瞭，工廠都放假。整個經濟形勢特別明顯，一眼就看得到。這說明，我們國傢的工業基礎太脆弱瞭，一旦國外受到影響，工廠立即就會關門。這些工廠大多在長三角和珠三角的沿海地區，占當地經濟比重的60%左右，以輕工業和食品業為主，一般年銷售收入在1-3億元人民幣之間，按5%的利潤率計算，年利潤就是一兩千萬，生活過得很滋潤。但是，它們沒有根基。根基是什麼?你這個品牌在國內市場有沒有得到認可。本來很好一個產品，給國外生產，有很好的標準，工藝很成熟，但中國的老百姓根本不知道你，這是個很大的問題。這樣的企業抗風險能力很差，一旦來瞭金融海嘯，措手不及，誰都沒想到這麼快。對於這些企業主來說，要把事業持續下去，就要繼續投入。但這就面臨幾個困境。經濟好的時候，工廠一開就有現金流，就有積蓄。但是，我們國傢對於工業的稅務管理是很嚴格的，你想搞什麼都很難，你的利潤是看得見摸得著的，是可控的，是稀薄的。但是，老板們有瞭資金積蓄，一定會往利潤高的地方走。他們往往擁有更大的調動社會資源的能力，資本輕輕一靠，立即錢生錢。這跟一個企業創造5-8%的微薄利潤帶來的效果，完全不同。我碰到一個老板，特別典型。他說，我辛辛苦苦一年，才賺一千萬，我老婆就炒瞭三套房，什麼都沒幹，買一房然後賣瞭，兩千萬到手。我幾百號人，這麼辛苦，天天早上八點起來，晚上十點半還睡不著，要看賬本，看報表。這麼辛苦，還要生氣，還要跟人打架，去鬥。這樣才賺一千萬，我覺得憋屈，沒意義，太沒意思瞭。剛開始，我是反對我老婆炒房的，後來，我也加入瞭這個行列。為什麼?因為我認識很多人，要塊地太容易瞭，無非是找個建築公司把房子建瞭就行瞭。隻要政府關系走通瞭，我就是暴利。2007年以後，大部分企業都是這樣的：我辛辛苦苦賺取稀薄利潤，還不如去投資。有兩種資金分流方式。一個是投資房地產，這是看得見摸得著的，從2007年到2010年，基本沒什麼風險，就是往上漲。另外一個就是民間放貸。一般來說，沒有那麼多道理，看你人也不錯，項目也不不錯，你去弄吧，反正你要還。你還不瞭，你走瞭，你的老婆兒子親戚都來還。這是一種傢族的力量，一個傢族來對抗個體的風險。在中國原生態市場，我們有一個“群氓假設”，群體性的流氓，不是貶義，就是沒有規則，不按秩序出牌，變數特別多。但是總體來講，憑著很強的道德約束力，它能發展起來。現在，這群人的整體狀態就是內心不堅定，對未來充滿瞭迷茫。為什麼大傢都在等十八大?就是等未來的一個方向，到在哪裡去、決定幹什麼。大部分人把戶口、孩子、老婆都弄到國外。他們對未來不看好，沒有信心，總覺得過程當中要找他算帳。這個顧慮始終在他們心中。把資產轉移出去，把老婆孩子弄出去，將來就留自己在這兒，萬一生意不好，工廠一關走人。所以，大部分人說他想做大，是假象，其實他不想。他不想再付出，花點錢像割他肉一樣。這個群體大部分是傢族企業。中國傢族企業最大的問題是思維問題。中國人習慣以傢為單位，企業主把企業當成傢，所有的老板都是傢長，都是傢長思維。這種傢長思維導致一個問題，就是一隻老虎帶領一群綿羊。這隻老虎個大個高，你領著，我們先跟你混著，企業沒有生機活力。當然，中國人功成名就的最大標志就是忙碌和風光，起碼看著熱鬧。這是典型的中國社會心理，但對於一個企業來說是致命的。虛擬的東西都歸你，你的團隊沒機會成長。企業是社會的，不是個人的。這個觀念不轉變，企業沒有未來。所謂企業的社會性，首先，你養的是一群人，不是一群牲口。中國企業主經常有農場主的思維模式，覺得我就是利用你，你給我打工，我給你工資，我也不虧欠你。你看似給這個工資，對得起他瞭，但是你想過沒有，他要養老，要生病，要給孩子買東西，要吃飯。夠瞭嗎?不夠。他在你這個企業幹一輩子，為你奉獻，青春耗沒瞭，未來在哪裡，他看不到。這裡有很多封建思想殘餘，把企業當成私有產品，把員工當成長工，這樣誰願意跟你幹?第二，應該向香港的傢族企業學習。傢族控股，但隻有引進更高的有識之士，企業才能發展起來。時代已經不一樣瞭，你不要在停留在農耕時代的小農意識，覺得把渠道控制在我手裡，把客戶控制在我手裡，不出現叛軍叛將就行。這些企業傢最大的問題是胸襟，就是對待人才的包容。奇才必有異能，但是老板往往憑主觀意識不喜歡他。人傢犯瞭一點錯誤，屁大一點事，好瞭，批一頓，自己心情爽瞭，把所有負面情緒給別人瞭，人傢鬱悶壓抑，工作沒有效率。聽老板話的人，叫向東就向東，叫向西就向西，這種人是好人，是老板看重的人，但往往這種人是沒有能力的人。實際情況就是，有能力的人得不到重用。為什麼呢?顧忌他，怕養大瞭以後，會不會搶什麼，會不會反水。所有的傢族企業都是控制型的，生怕別人來搶。這種小農的意識，會限制這個企業的格局。人性就是這樣，你不滿足人性，人傢就不給你幹。如果老板是那種很霸道的，下面就不作為，互相推托，一開會的時候鴉雀無聲，都是老板在講話，而且他還覺得自己牛逼得瞭不得。也有老板不服氣。他覺得，如果我不管，這個企業會不會塌瞭。杞人憂天。如果毛澤東天天帶兵打仗，沖鋒陷陣，他怎麼可能建立龐大的思維體系。毛澤東怎麼管理的，三大紀律八項註意，管住瞭。就這麼簡單，沒什麼復雜的，因為他是精神領袖，並且建立瞭一個機制。老板應該這樣，在企業當精神領袖，角色權慢慢放下去。但是老板總覺得這個瞭不得，就像傳玉璽一樣，典型的封建帝王心理，沒救瞭。這就是中國，我們社會以傢為單位，從傢長到傢族，從傢族再到社會，從社會再到國傢，都是這種心理。其實，德魯克在上世紀50年代就講過這個問題：人具有兩面性，一個是個體價值，另外還有社會價值。二戰時期，他在通用做調研，發現飛機流水線的作業效率一開始很高，但是不到一年之後，效率明顯下降。按道理，專業化分工會提高效率。為什麼呢?是工資低瞭?加瞭工資，也沒有明顯的效果。後來調研完瞭得出一個結論：工人說，我天天在擰螺絲，第一這工作很枯燥乏味，第二我擰這個螺絲到底是幹啥的，有什麼作用，不知道。我擰螺絲，擰上就行瞭，這是一個工種，但是覺得沒有價值。明白這個之後，他們就做瞭一件事：帶領員工參觀退役飛機殘骸，請空軍戰鬥英雄到企業來做報告，講飛機質量多好，即使被機槍打瞭都沒有掉下來。產業工人一聽，原來我一絲不茍把螺絲擰好，也為二戰做貢獻瞭，一下子體會出瞭社會價值。接下來，好瞭，所有員工就開始轉變，效率極高。我講這個案例是想說，美國經過工業化發展，到上世紀40年代，工業水準已經很強大，這和我們國傢現在面臨的情況是一樣的。我們現在就是美國的上世紀四五十年代。我們的設備是成熟的，是先進的，但是我們人的思想沒有跟上，這個很重要。這個思想就是職業化心態和成熟的人才管理。這個是需要去調整的。至於調整的出路，根本不用擔心。垮不瞭。資本是逐利的，它一定會去追逐低成本的領域。如果有政策引導，再加上產業配套的完善，大趨勢有瞭，一切就像流水一樣，你隻要去順應就好瞭。這塊肥肉你不吃，自然有別人會去吃。當然，如果你堅持不作為，就會出問題，消耗利潤和效益，員工不掙錢，發不出工資，就會有社會問題。現在，很多老板跑瞭，很多企業出現內部人員糾紛，就是典型。
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